By Paolo Bruttini,Barbara Senerchia,P. Bruttini,B. Senerchia

Le imprese contemporanee sono sempre di più un luogo di malessere. l. a. severità dei “numeri”, dei “KPI”, delle functionality, legittima una cultura normativa in cui los angeles demotivazione, los angeles lamentela, l’assenza di senso caratterizzano l’esperienza quotidiana.

Ma generare una controstoria è possibile.

Lo dimostra questo libro, che attraverso una ricca testimonianza di esperti del settore ci mostra come il training può servire proprio a questo cambiamento «rivoluzionario».

Qui il training è inteso con una logica allargata. Non è solo una relazione di supporto alla personality. È piuttosto un processo in line with l. a. trasformazione, consistent with l’apprendimento personale ed organizzativo e in line with los angeles promozione di un nuovo modello di Leadership.

Il percorso che gli autori tracciano è suddiviso in due: una parte teorica ed una pratica, entrambe composte da contributi interdisciplinari.

La prima parte («Prospettive teoriche») tratta degli aspetti più generali:
- definizioni del coaching,
- problemi del cambiamento individuale e organizzativo
- differenza tra training e counseling
- valore dell’ascolto e del racconto da parte del coachee
- funzionamento del cervello e sua valorizzazione

La seconda parte («Esperienze organizzative») è un’ampia riflessione su undici casi reali effettivamente vissuti dagli esperti. Le chiavi di lettura di queste esperienze si possono così sintetizzare:
- l. a. logica del profitto, del potere e del prestigio sociale, è da mettere in discussione ai fini della openness. Le persone apprezzano imprese e capi trasparenti, sinceri, onesti
- cosa dà motivazione alle persone? Quali sono gli elementi che ingaggiano i collaboratori, li rendono attivi e responsabili? los angeles passione diviene un motive force inaspettato di cambiamento
- tollerare che un errore possa indicare le nostre mancanze, mettersi in discussione. in line with l’Open management l’errore non è una trappola according to colleghi o un pretesto in step with cercare il colpevole
- accettare l’indipendenza del collaboratore, rivoluzionare l. a. concezione stessa della funzione HR, in particolare della formazione, rispetto all’azienda. L’Innovazione è un attitudine più che un risultato finale
- chief o supervisor? Sogno o azione? Un visionario che ha una responsabilità manageriale aumenta l. a. responsabilità, perché verifica i limiti del suo sogno. Costruire e narrare un sogno dà un senso al progetto professionale dei collaboratori
- superare l. a. gerarchia a beneficio del codice dei fratelli: un codice che promuove l’aiuto e lo scambio tra pari, aldilà dei ristretti confini del «familismo amorale»

Tali significative riflessioni trovano una sintesi nel capitolo conclusivo in cui gli autori presentano un modello possibile in line with favorire questi cambiamenti in azienda. Nell’alveo dell’importante scuola italiana dello Sviluppo Organizzativo, vengono proposte nuove ipotesi according to progettare e realizzare organizzazioni aperte.

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